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这家地产30强,把收并购、旧改做到极致了!

作者: 文生 更新时间: 2021年07月20日 08:59:09 游览量: 200

简述:

2016年,这家房企的销售额为256亿。之后的几年,一些房企增长放缓,这家房企却开始高速增长。 2019年,其销售额增长到1180.6亿,为2016年的4.6倍。2020年,其销售额为1330.1亿元,为20

  2016年,这家房企的销售额为256亿。之后的几年,一些房企增长放缓,这家房企却开始高速增长。

  2019年,其销售额增长到1180.6亿,为2016年的4.6倍。2020年,其销售额为1330.1亿元,为2016年的5.1倍。

  2020年是疫情期间,其规模增长虽然放缓,但归母净利润却增长了41%!

  另一个可圈可点的数字是---这家房企的ROE多年保持在35%以上。

  这家房企就是中国奥园。

  奥园为啥能发展得“又好又快”?很多业内人士都想了解。

  日前,明源君独家对话了中国奥园集团执行董事、联席总裁马军,他将奥园的秘诀和盘托出了……

  中国奥园集团执行董事、联席总裁马军

  收并购+旧改

  独特的拿地模式,逐渐变成优势

  与部分房企以招拍挂为主不同,2007年在港上市以来,奥园2/3以上的土地,都是通过收并购获得的。收并购投资占总投资的比例,在一些年份达到了80%以上。

  2020-2021,奥园适当加大了招拍挂的比例。

  目前,奥园收并购投资的比例,占总投资的55%左右,旧改占15%左右,剩下的才是招拍挂。

  之所以选择以收并购为主要拿地模式,一个很重要的原因在于:招拍挂要两次把地价款付清,而收并购的付款模式则比较灵活,安排得好可以降低资金杠杆。

  近些年,随着招拍挂地价越来越高,收并购、旧改土地市场上的竞争也越来越激烈,而奥园在这两个市场仍游刃有余,是因为其已经建立起自己的护城河……

  一、决定收并购成败的核心因素,内外部缺一不可

  收并购市场是一个复杂的市场。对土地卖家来说,既不是谁规模大就卖给谁,也不单纯是谁出价高就卖给谁。不同的土地卖家有不同的诉求,他们在寻找最匹配的买家。

  马军认为,一家企业的收并购能不能做好,核心是看2个方面……

  1、外部:是否有独特的收并购信息网络?能不能找到潜在的、优质的土地合作伙伴?有没有和他们形成长期的战略合作伙伴关系?

  与很多人印象中地产收并购是从0开始接触谈判不同,奥园和很多收并购伙伴已经有10年以上的合作历史了。

  这些合作伙伴的角色类似于做了部分“一级开发”:他们拿下一块地,从一开始就不是奔着自己开发去的,而是为了在条件相对成熟后卖给奥园。

  对奥园来说,这些合作伙伴相当于奥园投资拓展的“编外”团队。对这些合作伙伴来说,他们在把土地卖给奥园时,赚取了前期收益;奥园允许一些合作伙伴保留少量项目股份,双方又成为股东合作关系,他们又可以获得项目开发销售的部分收益。在这种双赢的局面下,双方的粘性也就越来越强。

  奥园认为,所有的收并购合作伙伴,都是需要长期经营的。一个新的合作伙伴,接触之后2、3年没有实质性合作,很正常。双方的合作是一个长期跟进,共同发展的过程。

  因为上市以来的十几年都在搞收并购,奥园的投资团队,每个人手里都有大量合作伙伴,涉及到众多的区域。

  新的合作伙伴怎么拓展?老的合作伙伴怎么维护?奥园都已经有了自己独特的打法。

  早期,奥园的城市布局尚未完成,收并购很多时候是“追逐资源”。比如,在广州认识一个合作伙伴,得知他在别的城市也有好项目,就跟着他去到别的城市做项目。

  近年,随着奥园的城市布局基本完成,奥园的收并购转向“主动引导”。具体来说,奥园会告诉合作伙伴,自己希望在哪些地方拿地,从而引导这些合作伙伴去奥园重点布局的区域拿地、拓展。

  2、内部:运营和投资的配合是否默契?法务和财务团队防风险能力强不强?合同履约意识强不强?

  奥园在操盘收并购项目的过程中发现,收并购项目的运营比招拍挂的要复杂得多。

  招拍挂地块今天拍下来,明天就可以进场施工。

  而收并购项目,前面的股东关系要一步一步解决,也就要分步收购、付款。很可能合同签了,第一笔钱交了之后三个月,股权已经过了51%,还没法进场施工。

  面对收并购项目的特殊性,运营团队必须和投资团队紧密配合,彼此要有默契。

  收并购项目还有一个特点,就是风险多,容易踩到坑。想要不踩坑,负责收并购的财务、法务团队,就要很强。奥园有专门从事收并购的法务、财务团队,针对不同项目,有不同的处理方式,能够迅速把项目的风险点分析清楚。这种强悍的能力,是在长期的合作中,逐渐锻炼出来的。

  签订收并购合同的过程,核心在于排险。合同签订之后,关键则在于履约。

  履约完成的好不好,不但决定了该项目本身合作是否顺利,还会影响企业在收并购市场的口碑。奥园对合同履约非常重视,因此也就在收并购市场塑造起良好的口碑。

  二、旧改能否成功,在各方诉求之间找到平衡最关键

  旧改获取的土地,在奥园所有拿地所占的比例,正在逐渐提升。

  奥园早在2011年,就开始了旧改布局,但因为旧改项目周期长,所以直到近年,才开始在数字上逐渐显现出明显变化。

  奥园认为,想要做好旧改,核心是要做好以下3件事情:

  1、充分理解各地政策,找到最适合自己的区域,形成独特的打法

  奥园的旧改项目,97%以上都在大湾区。

  奥园选择大湾区作为自己旧改发力的重点地区,除了奥园熟悉大湾区之外,更多是因为大湾区的旧改政策更适合奥园。

  举例来说,有些区域的旧改,是以国企为主的;还有些区域的旧改,不能搞一二级联动,一级开发做完了就得拿出去招拍挂,而且一级开发所获得的收益也很少。

  而在大湾区,民营房企对旧改的参与程度不比国企低,一级开发可以获取的收益不少,明确规定旧改可以一二级联动的城市也很多。

  2、要具备多种专业, 对各种问题做出预判,还要“舍得”

  旧改比一般的土地开发要复杂得多。举例来说,在推进过程中,要不断预判,回答以下一些问题:

  土地性质是啥?其是否符合政策,符合什么政策?

  符合政策以后,该地块是单独改造,还是要联合其它地块一起改造?改造以后有多少是返还的比例?

  在各个地块里,容积率的上限是多少,下限是多少?

  基准地价怎么洽谈?周边的市政,能引入学校吗,能引入地铁吗,能引入其它什么配套吗?

  赔付的标准是什么?补偿方案如何才能够获得村民的认可?

  当地的方言是粤语还是客家话?旧改团队如何组建才能让他们有亲切感?要如何跟进才能融入?

  ……

  这些问题里的任何一个,都关系到项目的成败。

  总的来说,旧改相当于是和地方政府一起做规划,房企凭借自身做出的贡献,获得一个合理的收入。

  这是一个“舍得”的过程,没有付出,也就没有收获。

  举例来说,本区域有相邻的2个地块,甲地块收益比较高,可以赚5个亿,乙地块收益比较低,可能要赔2个亿。政府可能就会安排同一个企业同时操作甲、乙2个地块,用甲地块赚的5个亿补贴乙地块之后,该企业还能赚3个亿。

  3、能够了解各方不同诉求,平衡各方诉求

  旧改里的相关方不止地方政府一个,地方政府也不止一个层级,所以如何平衡各方诉求,成为关键中的关键。

  奥园在长期的实践中,总结出以下一些经验:

  1)村集体和村民的诉求,长短期都有

  短期来说,是希望有一笔比较可观的补偿金,每家每户都能分一点。

  长期来说,则希望能有一些可以持有的物业,有稳定的租金等收入,年年都能分红。

  历史文化角度来说,旧改不是一个纯商业行为,原村民对当地文化特色和老建筑有自己的感情,如果你要完全推倒重建,多出钱也很可能会失败。

  奥园在珠海翠微的一个旧改项目,里面有很多文保单位,都被保留了下来。同时在老建筑的基础上,根据原来的风格又新建了一些建筑,同时做了一条商业街。这样一来,就把当地原来的特色文化,和未来的商业运营融为一体了。

  这样的操作,原村民就比较喜欢,因为他们想保留的都保留了,还增加了一些配套。

  2)镇和街道一级,希望能增加稳定的税收

  具体来说,就是希望开发商能在项目里引进一些产业。

  3)区市一级,希望项目有规划亮点

  比如,项目有没有特色,是否能让人眼前一亮?

  引入的产业有没有特色?与本区、本市原来的产业规划是否合拍?

  企业最终给出的方案,要兼顾以上各方的诉求。

  4、能够预判风险,分散风险

  旧改的推进,是一个千军万马过独木桥的过程。每个城市每年的审批数量都是有限的,虽然看上去有很多地方都在申请,但最终通过的只有几个。

  如果说一年内有100个村提出旧改,推到拆赔可能就只剩20个村,最后挂牌的就剩3个村。对于其他97个村来说,风险都还存在。

  但如果你不跟进,又无法获得这3%的机会。未来再推出来的旧改村,成功可能性比这100个村还要小。

  奥园长期在珠三角深耕,对地方政府和市场都很熟悉,在旧改上已经形成了自己独特的打法。

  奥园做旧改,不是一开始就做前期,前期、中期、后期各个阶段切入的项目都有,这样就分散了风险。

  上文提到的很多收并购的合作伙伴,之前可能不做旧改,但因为奥园的鼓励引导,也就开始做旧改。

  对奥园来说,自己做旧改,和通过合作伙伴做旧改,是互为补充相互依存的关系,因为:

  1)如果全部是自己做,周期太长,风险较大,命中率太低且资本市场评价不好;

  2)如果全部是合作伙伴来做,那就不能赚到足够的旧改红利,最终到手的利润就少。

  奥园认为,在旧城、旧村、旧厂改造中,旧厂改造风险最小、旧村改造次之、旧城改造最难。

  这里面最核心的问题,在于谈判主体的多少。

  旧厂改造,和工厂老板、股东谈好就行,一个地块上有4家工厂,可能总共也就5、6个老板,一一谈下来,达成共识,相对简单。

  旧村改造,表面看起来涉及几百上千的原村民,但有村委、股份公司一级组织存在,也有一些意见领袖,和他们达成共识,村民们一般也就接受了。

  可在旧城改造中,老小区里每套房子的业主都不同,他们的诉求也不同。有的小区没有组织,有的小区有业委会,但起的作用有限。最终基本是有几百套房子,就要一套一套谈下来,有的房子涉及到多个后代继承的,就更加复杂。

  三、根据自身优势,深耕核心4区域

  奥园地产板块目前的项目布局,集中在粤港澳大湾区、中西部核心区、长三角、环渤海等区域,会持续深耕。

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文章标题:这家地产30强,把收并购、旧改做到极致了!

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